请问需要什么帮助？

作为老板及管理者，不知有没有过这样困惑：

◎ 为什么组织一定要导入绩效管理？

◎ 什么才算是绩效管理的终极目的？

◎ 高绩效管理背后底层逻辑是什么？

◎ 它难道只是人力资源部门的工作？

很多公司，发展到一定规模之后就会出现发展停滞不前，究其原因，无外乎两方面：一是客户购买停滞不前，二是员工效率停滞不前。

客户购买停滞不前，这是现象。作为老板以及管理者，一定要抓住这件事物的本质——客户为什么购买停滞不前？

是服务不好？还是产品不给力？或者是压根儿没有需求呢？如不幸全中，那么服务谁做出来的？产品谁做出来的？当然是企业的员工。

他们为什么做不出好产品？为什么做不出好服务？本质就是缺乏有效的绩效管理！

什么是绩效管理？

战略导向，帮助企业达成绩效目标

清楚了解绩效管理，得从企业实施意图说起。

企业进行绩效管理的意图无外乎以下几方面：

① 把绩效作为工资计算的依据

很多公司每个月都有一个给员工的绩效工资，不过，由于绩效工资通常区分不会特别大，绩效评价作为绩效工资这个点很难拉开差距。

② 将绩效用于年终奖奖金分配

因为关联到奖金系数，甚至有的公司奖金系数还是很大的…所以，这种情况下绩效奖金会相应拉开差距。

③ 通过绩效考核员工的工作量

很多公司将工作量定义为考核的指标，进而管控员工的行为。当然，这个更多是出于一线的操作人员以及我们的执行员工。

以上，即便三点都做到了也无法保障企业目标的达成，因为所谓的绩效管理，能够帮助企业达成目标的前提一定是以战略为导向。

④ 终极目的达成企业绩效目标

所以，绩效管理的目的 -- 帮助企业达成绩效目标才是绩效管理中最重要的部分。

而在支撑公司业绩达成这个部分，华为可以说是在整个大企业管理里面为数不多的有序、有效的管理典范。

这也是WikiWorks为什么要强烈推荐大家学习学习华为绩效考核的一个核心目的。

最核心的借鉴意义

价值链管理 牵引大家创造更大价值

说到华为，不得不提及价值链循环管理体系。

众所周知，华为的绩效管理更多的是强调价值评价和价值分配，是一个全力创造、正确评价、合理分配一个循环链的体系。

但这其中有一个很重要的前提，就是你要做评价之前，首先要导向价值创造。至于价值创造的衡量标准，WikiWorks帮您总结了以下3个最核心的问题：

◎ 首先，思考到底为什么要创造价值？

◎ 其次，明确到底是在为谁创造价值？

◎ 第三，应该由谁去创造的这个价值？

同时，咱们WikiWorks这里也对“价值评价”的量化做了相应梳理，只需弄清楚2个问题：

◎ 首先，需要量化到底创造了多少的价值？

◎ 其次，怎么通过一些关键行为创造价值？

当然，对于价值分配来说，如何根据分配对象差异化的分配价值才是最重要的，这个也是价值链管理的核心哲学。

如果基于价值链循环管理体系，再往深度研究，WikiWorks认为其实是有2个关键点：

第一个关键点叫做“双轮驱动”：

通过设定绩效目标 牵引大家创造更大价值。

第二个关键点叫做“价值分配”：

强调“效率有限、兼顾公平”，效率更重要。

总之，有效的绩效管理不仅仅是去评价好与坏，而是可以做到反推、反向去看，如果不能通过绩效的设定去牵引大家创造更大价值的话，绩效管理可能就是失败的。

战略到执行的协同

只需5步，破解组织绩效管理难

华为一直都很重视从战略到执行的整个运作。

相关数据显示，华为全球员工数量达到19.4万人，这就意味着公司的工作需要层层分解到19.4万的员工手中，每个人都要各司其职，为公司创造价值，这是非常不容易的。

所以，大家一定不能凭空创造想象自己做什么，一定是要跟着目标走，基于公司的目标有效的去设立团队、部门以及个人的目标。

作为一个长期为中大型企业提供专业的战略管理IT支撑服务的专业平台，这里WikiWorks为大家诠释下90%的企业都会犯的“错误”，或者说遇到的4大问题：

◎ 第一，很多企业很难在目标上达成共识

不止一个企业，当谈到目标的时候就变成了公司、部门以及员工个人之间的讨价还价，究其原因无外乎没有足够的数据去支撑目标的设定，导致目标没有依据。

如果说目标没有依据，那么在战略制定的前端精准度就会不够，精准度不够的情况下，再分解到部门和个人，后面执行的匹配度也更加不够。

◎ 第二，战略解码绕过了组织绩效的环节

战略解码过程中，定不能绕过组织绩效环节。

尤其是对于组织规模相对比较大的公司，一旦在战略解码过程中没有识别出战略实现所需的关键成功要素和衡量KPI，那么，各部门绩效考核则会更更多地短期财务指标，会导致组织经营与管理行为过于短期化与泡沫化。

当然，华为早期也没有过多强调组织绩效，更多的是管理绩效和个人绩效，但现在组织不断变大，在战略解码过程中会特别重视从公司整体到各个事业部到业务线的协同，横向和纵向上形成协同，组织绩效的重要性可见一斑。

◎ 第三，没能多维考量目标分解指标体系

目标分解时要对公司整个指标体系综合考量。

目前，华为用的是“平衡积分卡”的逻辑，从客户、财务、内部运作及学习成长这四个纬度来进行的，包括组织绩效、个人绩效。

除了我们能够量化的指标之外，还有很多未必能够量化的重点工作，包括管理指标及个人发展的指标。

好处是让企业不但能关注现在还能关注未来。

◎ 第四，“俄罗斯套娃”式机械化的战略分解

个人目标和部门目标间并不是机械化的分解。

但是，据WikiWorks多年的实战观测，很多企业都会犯的一个错误是：

如果公司要考核利润的时候，就会要求全员都跟利润挂钩，包括每一个个体。其实，如果说我们每一个个体它做的不一定都是能控制利润的，就算挂钩也是没有价值的。

所以，战略分解还是要基于每个员工个体的角色、价值去做有效的协同式分解。

写在最后

你了解它多少，它就回报你多少

从战略到执行，最终都要落到个人PBC上面。

华为有今天的成绩，PBC绩效管理功不可没。

什么是PBC？个人PBC的应用价值是怎样的？华为内部PBC的运作模式以及对大家又有什么借鉴意义？绩效管理中常见的问题又有哪些？

这些内容在后续推文中会为大家放送。但是，在搭建我们的PBC体系，或者绩效体系的过程中，首先要理解前面的这个底层逻辑。因为只有有了对底层逻辑的理解，才能更有效的帮助企业优化与改善现有的绩效体系。

有没有发现，当深入了解绩效管理的底层逻辑后，你会发现它其实并没有想象中那么难，难就难在对它缺乏深入的了解，也难在未能按照它的要求和逻辑去实施。